【供应链】从现金流角度看，大陆便利店能复制台湾全家模式么？

    从现金流角度看，大陆便利店能复制台湾全家模式么？

我国便利店行业一直呈冰火两重天之势，一方面随着消费升级以及部分地方的行政命令，便利店行业大热，不仅有创业型猩便利、便利蜂前来掘进，如苏宁这般线下家电连锁店也推出苏宁小店杀入市场。而另一方面，从去年以来，行业也层出不穷传出种种悲观情绪，如邻家便利店失败，全时由于母公司问题也遭遇极大的压力，猩便利为代表的创业公司也频频传出负面声音。

便利店行业表面的纠结究竟缘何而起，中国便利店产业的发展究竟又遇到了何种的问题是我们最为关心的。

对标全家，便利店的高成本低收益

以711和全家为代表的日系便利店一直是行业学习的榜样，其主要优势为：

1.开创了便利店集零售、食品和服务为一体的模式，便利店更近似社区服务中心，前往台湾地区或日本的游客对当地便利店文化往往赞不绝口。

2.在扩张模式中，采取了强加盟模式，虽根据出资大小有特许加盟和委托加盟两种模式，但官方对加盟店是强管理模式，从供应链到定价，再到装修和服务标准，都是由官方确定，加盟商相当于有限责任合伙人。

我们认真研读了台湾全时的2017年度财报，发现这家已经成熟运营的行业领先企业具有以下特点：

1.高毛利低成长

台湾全家便利成立于1988年，1997年进入快速扩张期，彼时开店速度保持在3年500家，近年扩张速度变缓，2017年净增门店97家。

2017年全家毛利率为38%，这是一个比较高的数据，我们此前采访了好邻居便利店管理者，并从行业其他从业者中得到北京地区便利店的毛利大概在30%左右，略低台湾全家。但全家刨除营业费用后的营业利润率为2%，其中推销成本对主营业务收入的占比高达33%。

即便是具有一定市场话语权，且对供应链有一定话语权，由于台湾地区便利店行业的充分竞争，全家仍然要在营销方面花掉大量成本，大大降低了盈利能力。

在财务统计上，全家将“加盟收入”统计在“其他收入”会计目录下，我们也可以将主营业务收入视为门店销货收入，统计计算2017年单店日销售额为56000元新台币（折合人民币12000元），根据官方信息，2017年单店营业额增速为3%。

在一个市场饱和度较高的台湾地区，全家一方面有规模优势维持高毛利，但又要保持稳定开店速度，兼顾营销，又调低了净利润率，即便加大了生鲜产品的比例，改善门店运营状况，单门店增长也已经进入了瓶颈期。

2.门店扩张对现金流的压力

相比于比较成熟的台湾市场，大陆便利店行业正是方兴未艾，所有便利店都卯足劲扩张，仅北京地区，动辄打出“一年开店几百上千家”口号的品牌比比皆是，堪称行业大跃进阶段。

当然，快速开店也会给企业带来严重的现金流问题，无论是前一段时间倒下的邻家亦或是刚刚遇到问题的全时，虽然诱因是母公司遇到现金流问题，但也与门店的快速扩张有着密切关系。

我们也仔细查阅了全家的的运营数据，在已经趋于稳定的市场中，该企业是面临何等压力。

2016年和2017年，取得不动产、厂房、设备的现金流使用量分别为34亿新台币和20亿新台币，分别占当年投资活动现金净流出额的103.2%和103.9%（处置不动产也换来现金流入，出现不动产流出大于投资总流出现象），也即，门店扩张是投资现金流的最主要流出方向。

那么，这是否会带来企业的运营压力呢？

我们可看到，2017年营业活动产生的净现金流流入量为44亿，其中应付账款、其他应付款为代表的流动负债共产生18.5亿流入量，占运营产生现金流的42%，在2018年第二季度，全家负债率达到90.1%，换言之，全家属于典型的高负债换来自由现金流再进行投资扩张的企业。

与此同时我们也测算了全家流动负债周期，与供应商之间的应付账款的偿付周期大概在69天左右，应收账款规模不大，2017年为8.2亿，我们通过财务模型，估算应收账款账期为7.5天，并同时测算，库存周转周期在30天左右。

根据现金转化周期=存货周转天数+应收账款周转天数-应付账款周转天数公式，2017年全家的现金转化周期为-31.5天。

这意味着，具有极大议价能力的全家，完全可以依靠上下游供应链商家实现现金的正常周转，虽然企业扩张带来一定现金流压力，但由于已有较大基础规模，且扩张已经进入平稳期，并未给企业经营带来太大负担。

大陆便利店市场能复制全家模式么？

我们先简单梳理下大陆便利店行业的发展脉络。

在我们走访多家企业时，都不同程度表达了对711和全家这类日系企业的仰慕，基本有两点：

1.可以对加盟企业进行强管控。

2.保持健康式扩张，把控扩张尺度并非所有企业所擅长。

如前文分析，全家虽然具有较低的成长性，但规模优势已经发挥作用，且中低速开设门店也很大程度上降低了风险，那么大陆企业能沿着全家道路前进么？

在几个月的走访期内，我们根据运营形态将大陆市场的便利店企业分为以下几类：

1.强自营，以苏宁小店为代表，宣称不加盟，全时也是自营为主。

2.加盟多，好邻居为代表，北京地区的711虽然加盟有较大比例，但其管理模式仍然是类自营。

这其中原因也容易推敲，在未能取得强供应链关系时，一旦放开加盟很容易造成监管不力，影响品牌发展，这是刚刚涉足便利店行业的苏宁必须要考虑的问题。

但论及对线上的态度，我们又可看出以下不同：

一方面为相对开放心态，以好邻居为代表，2017年鲜生活、绿城、易果联合以8400万美金将其收购，拿到手淘产品淘鲜达入口，开始了积极的线上融合，7月与公司负责人沟通时，线上占比已经达到80%以上。

而另一方面，苏宁小店的线上融合却相对保守，截至目前只出现在苏宁小店官方app中，不与饿了么和美团合作。另有第三类，对线上则属于被动融合，京东到家、饿了么、美团负责配送，商家只需要完成信息上网。

在盈利情况方面，我们与好邻居、苏宁小店等为代表的企业进行沟通，获得北京地区两家的单日单店平均运营数据分别为8000元、6000元，资深行业从业者也透露由于北京地区的高房租，单店平均日销售额必须在8000元以上才能实现收支平衡。

此外，好邻居正在将门店进行改造升级，进行数据和智能化管理，提高了门店运营效率，改造后门店日销售额在10000元以上，但成本也相对较高。

虽然好邻居线上占比极高，但我们也得知其线上毛利整体偏低，为10%以上，因此虽然线上部分提高了坪效，但却摊薄了利润率，显然，这两家企业均在盈利边缘地带。

这两家企业的扩张也都属积极，苏宁小店在北京要一年完成600家布局，好邻居则是3年开店1000家，它们能复制全家模式么？

我们重点以苏宁小店和好邻居为研究样本。

从发展和营收量来看，我们对以上有阿里和苏宁背景的企业都有一定信心，好邻居有线上流量扶持，提高坪效，但问题显而易见，管控力不足的加盟店比例过大，容易稀释品牌，且线上毛利较低也会拖累盈利周期。

苏宁小店的优势在于，可以背靠苏宁用3c导流手段提高营收能力（如门店广告），但局限性在于供应链的把握以及线上运营的短板，7月走访时北京地区线上销量占比为14%，线上线下的协同式发展有一定制约因素，但基本面相对良好。

在扩张速度中，相关人士告诉我们，北京单个便利店的开店成本在100万左右（包括房租和装修、固定设备），在接下来好邻居和苏宁都强调自营，也即，要实现前述的开店目标双方分别要投入10亿和6亿元，考虑到开店前期的微亏，实际所投入还要大于以上数字。

对于两家企业而言，这笔支出算不得小数字，好邻居以8400万美元成交，该数字差不多是原好邻居资产的两倍，但好邻居与阿里的本地生活战略一致，考虑战略因素，会有继续投资的动力。

苏宁情况比较复杂。

9月17日，苏宁发布公告，截至8月31日，公司累计新增借款达到188亿，而在今年半年报中，经营活动产生的现金流量为-53亿，主要原因在于缩短对供应商账期，对现金流造成一定影响（2018年上半年应付账款周转天数为25.66天，较去年同期降低2.98天）。

苏宁在与京东的竞争中，已经进入了新的领域，争抢供应商关系，京东应付账款账期在60天左右，苏宁此举会对京东造成一定压力。

但此举也给苏宁现金流带来麻烦，这也是频频借款的主要原因。

说回小店，苏宁做小店除了零售终端争夺市场，提高交易场景等因素外，亦有现金流的考虑，零售行业账期平均在3个月左右，若全国5000家门店同时开设（苏宁此前表示小店2018年要开2000家，北京600家，3年5000家），将为苏宁带来极为客观的现金流补充，为与京东的战役补充弹药。

但这在一年之内实属不易，要考虑现金流、选址以及运营人才的多重因素，单资金部分就不是轻易可解决的。

苏宁小店对于苏宁来说是弯道超车的重要武器，短时间内会全力支持，但应该考虑多重因素，我们更倾向于其采取稳健的发展态势，在集团原有业务与创新业务之间寻求稳定发展的平衡点。

台湾全时依靠规模效应的应付账款对现金流的稳定功不可没，但本土企业在发展初期，尚未达到利用短期负债的规模时，大规模的扩张对现金流的压力显而易见，即便是全时，在高峰期每年开店也就100多家，这应该引起从业者的注意。

相比于全家在台湾12000元的日销售额，大陆便利店市场仍有较大的发展空间，但受限以上因素，我们也不看好过分强调速度的公司，毕竟增量是循序渐进，短时间的冒进很容易造成现金流吃紧，已经有诸多前车之鉴了。

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