【供应链】见福便利建鲜食工厂 拟与7-eleven同步上新

    见福便利建鲜食工厂 拟与7-eleven同步上新

陶瓷相关供应商,本文关键词:便利店供应链工厂le见福便利建鲜食工厂拟与7-eleven同步上新他们引进日资便利店的鲜食制作技术、新品研发机制以及管理经验，拟做到与台湾7-eleven同步、同款上新。

据见福便利董事长张利透露，“见福便利首次上新将推出50个鲜食单品，从直营店实验向加盟店推广。

但是，它也意味着见福需从投资建厂、引进设备、规划生产动线、学习鲜食工艺、研发体系以及管理机制等一系列环节逐步探索、试错。

相比较部分便利店企业引入第三方鲜食供应链公司的做法，见福所花费的开发、人力、资金、时间成本明显增加。

以罗森、7-eleven为代表的日资品牌，将其作为黄金品类，借此获得高于本土便利店的单店日销。

例如不久前开业的罗森南京新街口中心店，创下了20万元的首日销售，其中鲜食销售占比高达50%左右。

一旦见福“拷贝”台湾7-eleven鲜食体系，作出标准化、可复制、可持续的鲜食供应链，即可为见福增强顾客粘性、提升门店业绩，最终开辟可对外供应鲜食的盈利渠道。

对标台湾7-eleven从“抄袭”走向“超越”学化学出身的张利属于保守派，他信奉仔细推敲、实验论证。

为此，见福与台湾冷链协会、7-eleven、全家等日资便利店的供应商合作，从“抄袭”台湾7-eleven入手。

第一阶段是当门店数达到200家时，他投入搭建信息化系统，以此提升标准化的连锁经营能力。

第二阶段以500家门店为开端，见福打造了自有物流系统，从而辐射门店网店，为提升商品力打下基础。

第三阶段是在门店数处于1000家至2000家店时，张利决定自建鲜食工厂、铺设供应链系统，逐步转型为制造型零售商。

第四阶段，张利预计将在5000家门店时到来，但他并未透露具体战略方向。

随后，见福将开发策略定为“对标7-eleven”，全面引入其鲜食工艺、研发机制及管理水平，做到与台湾7-eleven同步、同款上新。

原因在于，国内缺乏专供便利店鲜食的供应链公司，见福必须接入台湾企业，包括设备、生产动线、管理标准、产品设计、研发、推广等多个环节，才有可能做出与日资便利店媲美的产品。

他们以此为敲门砖，对接台湾7-eleven、全家生产鲜食的供应商，以战略合作或成立合资公司的形式共同开发鲜食。

引入鲜食工艺以0～4℃品类为主鲜食能力是不少本土便利店企业的短板，分别在于生产、新品研发以及管理水平三个方面。

0℃-4℃之间的便当、饭团等品类，通常保质期在48小时至15天左右。

“18℃品类是口感最好的鲜食单品，但开发难度极大，一过24小时必须报损，目前没有几家企业能做到。

对比来看，开发0℃-4℃的鲜食性价比最高，它容易满足食品安全、标准化配送、报损比例限制等因素。

”为此，见福在0℃至4℃品类中确定了饭团、米饭、三明治、面食等数十种单品。

同时，为了做到不缺货，减少顾客流失，见福便利将报损比例控制在8%至10%左右，要求门店必须做到按比例订货，随时补货。

举例来说，日本、台湾等地的7-eleven在春节期间会推出“年餐”鲜食组合，由七八个菜品组成。

根据不同客群，7-eleven也有相应的鲜食配比，例如不少老年人具有高血压、高血脂、关节痛等“老毛病”，7-eleven就会研发相应的无糖型、补钙型老年餐。

见福便利为了使鲜食开发符合食品安全、新鲜、好吃等条件，引入台湾、日本等地的相关团队和日本进口设备，意图复制标准化便利店的鲜食管理水平。

”张利说，因为自主开发鲜食，意味着没有任何品牌商、供应商背书，也就没有推卸责任的余地。

”张利计划首先在见福便利的直营门店上新，试错，优化鲜食单品，等产品相对成熟后，逐步向加盟店覆盖。

见福便利大体上会采用“一元限购”、“一个月每人一份免费试吃”、“补贴促销”等策略。

这是因为对比包装食品、酒水饮料等品类来看，家杂、日化等品类的风险较低，基本不会出现食品安全事故等问题。

其三是把握“冷门品类、爆款单品”原则，从而弱化消费者对厂商品牌的忠诚度。

举例来说，见福便利开发了一款应用3d技术打印蝴蝶的透明雨伞，在校园、社区等地试销时效果较好。

“开发鲜食与自有品牌的核心逻辑是一致的，就是需要搞清楚消费者为什么来，为什么买，为什么再来这三个问题，随后给出解决方案。

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